这段时间，分别研究了一些标杆企业的内审组织架构。给我的感觉主要是两种：一是集团总部设立审计部，对下属公司进行监督管理；二是集团和下属公司均设立审计部，垂直管理，双线汇报。其实怎么设置，都是一种管理思路的体现，但哪种设置方式最为科学有效，我认为不是最大的问题。最大的问题是如果通过部门的设置，形成高效的监督管理体系，与质量、法务、企管等等部门形成协同，推动企业目标的实现是最重要的。

一、审计环境

对于企业审计部门来说，如何利用，最基础的是审计环境问题，但最关键的就是审计思路的体现，是审计一把手思维的体现。在不同的情况，可能会遇到不同的要求。比如对于受监管部门要求设立审计部门的企业来说，内审本身就是一个新鲜玩意儿，到底怎么使唤还需要一个磨合过程。这时候，审计负责人的思路和工作能力就显得尤为重要，包括人员知识机构的储备，如何进行部门设置和工作开展，做到有为才有位。在成熟的组织里面，可能审计长期存在，审计负责人也在频繁的更换，没有形成一套完整清晰的内审管理体系。那么，在这种情况下，对内审负责人最大的挑战就会变化，让企业所有者、高级管理层感觉到新负责人的到来，有变化，进而有成绩，真正的做到老板的心坎上。在部分组织或企业里面，尤其是民营企业，可能分管审计的领导就是老板的妻子或者兄弟姊妹，从形式上看，内审的重视程度很好。就会走两个极端，一是审计独立性特强，审计成果不少；二是可能实际受错综复杂关系的影响，内审增值作用的体现值得打折扣。

二、部门和业务要素管理

对于企业老板来说，怎么设置内审部门大多不会深入的考虑和安排，当然也不排除有些老板会亲自布局。不管是叫审计部也好，审计监察也好，审计合规也罢，从部门名称就会看出定位和规模。

1.单纯从一级部门名称看，比如审计部、审计中心、审计本部等等，就可以看出审计一个基本的设置思路。

2.对于审计二级部门来说，可能都会结合业务要素设置，比如财务审计部、运营审计部、内控审计部等等。当然对于集团层面，下属业务模块或者分子公司较多的组织，可能会在下属分子公司成立二级组织体系，但效果如何，从目前我所掌握的信息来看，大多二级组织审计作用体现的不是那么明显。

3.从开展业务的要素来讲，可能就会分解出众多的业务模块，比如资金、财税、资产、采购管理等等。

三、所想到的

对于审计部门来说，独立客观是一直老生常谈的问题，但在一个组织里面，不存在绝对的独立和客观。所以内审工作的开展，主要目的是发现问题和解决问题，至于什么问题，就要靠内审人员去发现，但内审的目标永远是降本增效防风险，提质提效提内控，服务与监督职能并存。组织架构的独立是管理层的一种认知定位，如何实现真正意义上的独立客观，就需要深入了解业务、具有结构思维，善于总结、分析，并通过不断的沟通，不断高效的显现审计报告出来。