一份高质量的内部审计报告（以下简称审计报告，下文说的审计报告均指内审报告，且是常规审计、管理审计、专项审计等内审报告，不是经济责任审计报告、舞弊调查报告等内审报告），是内审人辛勤工作成果的体现，是专业水准的体现，是视野格局的体现，也是终极价值的体现。

人人都希望写出高质量的审计报告。

但什么样的审计报告是高质量的审计报告呢？

从格式上，有人说要三段式，有人说要四段式……

从标题上，有人说要吸引眼球，有人说要中规中矩……

从内容上，有人说要有重大审计发现，比如发现了重大决策失误、重大损失事项、舞弊事项、重大内控缺陷等……

从表述上，有人说要逻辑清晰、事实清楚、证据充分、定性准确……

这些观点应该说都有道理。

三年前，我在一次内部分享时，绘制了一个审计报告特点的金字塔模型。

如今，三年过去了，我对审计报告又有了很多新的思考。

其中，有一点我想说的是：一份好的内审报告应该是管理层决策的「扳机」。

这个观点看起来好像有点偏激，甚至可能触动了有些内审人痛处。

十多年前刚从事内审工作不久时，很多内审前辈谈起来，最痛恨的问题可能就是被管理层当「枪」使，内审被当成整人的工具。
这一局面当然不是内审人希望看到的。

但我想说的是，内审就是要成为管理层的「枪」，而审计报告就是枪的「扳机」。

为什么审计报告是管理者决策者的扳机？因为我们在选择审计项目的时候。首先关注的就是决策者关注的重点，管理的难点，员工注意的焦点。从一开始选择项目的时候，我们就是聚焦的。

此外，还有以下几点考虑。

01

内审资源是稀缺的，好钢要用在刀刃上

除了大型央企国企外，大多数企业内审部门的规模是比较小的。

在资源有限的情况下，内审部门要想得到管理层的重视和认可，要想充分发挥价值，必须要有所作为，因为有为才能有位。

要有所作为，必须要找准定位，找准着力点。

如果内审像外审一样，审计过后，出具一份鉴证报告，管理层看过以后，只是在审计报告上批示「阅」或「已阅」，我相信作为写审计报告的人，一定是没有成就感的。

虽然我们可以说鉴证依然是有价值的，全面客观地反映被审计单位的真实情况是有价值的，但我们依然骗不了自己的心，我们无法做到自欺欺人。

因为，我们更希望看到的还是管理层在看完审计报告后作了明确的批示，甚至大量的批示，要求相关领导、单位或部门高度重视，及时采取措施进行整改。

甚至审计署在对下属特派办的考核中都把审计报告得到了国家领导人的批示作为重要加分项。

所以，当我们的审计报告没得到管理层的重视时，我们需要反思我们审计项目的立项是否有问题，被审计单位的选择、审计重点的选择、审计时机的选择、审计项目负责人的选择等等，是否还有更好的选择。

02

内部审计是要促进管理层决策的，审计报告一定要有明确建议

我们常说，要让领导做选择题，而不是填空题或问答题。

如果我们的审计报告没有明确的观点，再说过激一些，没有明确的意图，管理层看到我们的审计报告，也只能批示「阅」或「已阅」了。

我曾想一份审计报告就是一个好故事。

一个好故事，一定要有一个鲜明的观点。

好比很多创业者善于向投资人讲故事，希望投资人听完故事马上投资一样。

我们内审报告也要善于向管理层讲故事，希望管理层看完故事马上做出决策。

当然，与创业者不同的是，他们的故事可能是虚构的，我们内审的故事是基于事实写就的。

有些审计报告，让人读起来好比喝白开水，索然无味。

有些审计报告，让人读起来好比喝烈酒，酣畅淋漓。

我相信看到这份审计报告，几乎没有管理层不会动怒，不会立即扣动「扳机」。

哪怕这种醒目的标题你不敢或者不想采用，但面对同样的问题，你的审计报告必须要达到让管理层扣动「扳机」的效果。

有些同仁可能担心误导领导，有些同仁可能怕承担责任，有些同仁可能对自己的专业能力或业务能力不够自信，等等，瞻前顾后，踟蹰不前，不敢提出明确的建议，只是提一些宏观的，看起来放之四海而皆准的建议，虽然保全了自己，但也浪费了与管理层沟通的宝贵机会，浪费了体现自身价值的机会。

我们敢于提建议，我们就会逼迫自己不断地向业务学习，向管理学习，不断提升自己；当我们不敢提建议，我们渐渐会放松对自己的要求，渐渐日薄西山。

03

内部审计是要促进解决问题的，审计报告一定要坚持「以终为始」的原则

有人说，企业请你来的唯一目的就是解决问题，内部审计也不例外。

企业不是慈善机构，不养闲人，不养无价值之人。

如果内部审计不能促进问题解决，何谈增加价值？

但如何能促进解决问题呢？

我认为必须要坚持「以终为始」的原则。

什么是「以终为始」呢？

「以终为始」是史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey）的《高效人士的七个习惯》一书中的一个习惯。

柯维博士提出，个人、家庭、团队和组织在做任何计划时，均先拟出愿景和目标。

对于审计发现的问题，依然是一样的。

当看到问题后，我们首先要考虑问题解决的最终目标是什么？

以最终目标出发，结合实际提建议，这样我们的建议才能切实可行，才能解决实际问题。

有些问题很简单，根源是孤立的，建议很好提。

有些问题很复杂，根源是系统的，建议就不好提。

对于不同的问题，其解决的目标是不同的，所提建议，以及在提出建议前所做的工作自然也是不同的。

但不管怎样，我们都应该站在企业全局的高度，站在CEO的角度，综合考虑目标和现实，以终为始地发出我们的声音，让审计报告真正成为管理层决策的「扳机」。