经营再差的企业，都有运作相对更加出色的团队，同样的，再好的公司里面也有面临分崩离析的团队。团队的运作成功与否，一方面受到大环境的影响，一方面受到内在的组织管理模式影响。失败的组织，没有精神，没有纪律，也没有是非标准。成功的组织则相反。
笔者曾有幸就职于超过百人的大型审计机构，也曾在不足10人的审计部门工作，还曾从零开始，组建过最初只有2人的审计团队。笔者认为，一个合格的管理者，在小型团队需要具备在螺蛳壳里做道场的能力，在大型部门则需要有治大国如烹小鲜的能力，实现良好的组织管理。具体而言，笔者认为需要做好以下工作：
一、明确部门长远的目标
我国军队拥有强大的战斗力，原因之一，在于军人坚信自己今日的奉献，是为了国家、民族、百姓长远美好的未来。
审计部门的长远目标，在于协助企业更好地发展，实现“百年企业”。审计人员也需要相信自己的工作，是有利于企业的长远发展的。
这个目标，说起来很虚幻，但是，也很实在。它是审计部门方向和决策的立足点。审计部门的存在终极意义，不在于被高层管理人员当枪使，也不在于帮助员工升职加薪或跳槽。审计工作做得越深，必然触碰各种深层次利益，被业务部门背后捅刀子，下绊子，严重的，可能丢饭碗。
笔者的文章经常被骂，笔者脸皮厚，倒也不介意，但是确实觉得有些骂我的读者是“站著说话不腰疼”，或者“何不食肉糜”。身处国企的读者，希望稍微理解我国绝大多数企业还是民企，民企的审计部门工作开展困难的现实。
二、建立高效的组织运作体系
（一）明确短距离、多触点的组织管理原则
一个人想直接管理超过10人的团队，掌握他们全部的工作细节内容、思想动态，是极为困难的。因此，需要在实现合理充分授权、建立汇报机制的基础上，明确短距离、多触点的组织管理原则。所谓短距离，就是每个层级的管理人员，可以直接、高频了解下属员工的具体项目进度、困难、思想动态，经常交流，建立信任。多触点，就是每个人的工作均与多人衔接、关联，例如体现在项目上，就是一个人不只和一个人经常搭伙出项目，这样，一方面促进团队整体了解，避免小团体出现，另一方面也有利于多方向管理人员提供信息。
（二）明确专业化发展方向
笔者从业多年来，曾经听过多个公司的高层对审计人员的要求，是不建议专业化发展方向，而是全面发展。笔者觉得，主要原因，应该是考虑到个人的专业化会导致个人不可替代性增加，离职或休假，影响会很大。
然而，笔者认为，所谓短板理论，更可能因为职责边界的模糊，降低个人的学习欲望，最终导致团队整体平庸。因此，笔者更倾向于个人专业化发展方向，促进个体在某个领域的深入研究学习，对团队的整体表现帮助更大。同时，也做好替补的培养。
为实现专业化发展方向，部门管理者需要为部门人员指定具体工作落实内容。笔者建议包括：
1、专业化模块至少包括：业务发展学习、监管动态掌握、审计手段研究。
2、每个专业化模块，至少需要一主一辅的角色，主角负责，辅角协助兼替补。
3、专业化工作至少包括：专业项目担任主审，定期分享专业案例，持续收集与分析专业信息等。
4、专业化工作的成果需在员工的年度考核关键绩效指标中占重要比例，并且可以量化衡量。
（三）重视组织工作的监控角色作用
组织中日常事务多线且繁忙，如果缺乏充分的监控，最终可能变成一盘散沙。部门工作的监控职责，虽然不显山不露水，但它在部门的工作中，如同一根针线，把所有的布料衔接起来形成一个整体衣服。因此，组织应该明确指定部门内这种职责，并与关键绩效指标挂钩。例如，管理人员需要收集所有的重要外部信息，统计各专业条线人员的定期分享工作是否到位，组织培训结果内部打分等等。
（四）掌握完整且有效的项目群管理模式
一个审计部门，全年下来需要实施数十甚至上百个项目。如果管理人员面面俱到，只会把自己累死。因此，部门需要掌握一套完整且有效的项目管理模式。首先，将项目群分类，紧急项目抓效率，重点项目抓质量，常规项目抓节点。其次，管理人员主抓紧急项目和重点项目，常规项目由admin跟进。再次，确认项目管理的模式，初期追的紧一点，中期放松一点，后期严抓产出。
三、施加合理的高强度关键绩效指标考核压力
理论上，高强度的关键绩效指标考核，必须和高激励关联起来，否则，容易造成民怨沸腾，团队分崩离析。
但是，管理人员提出较为高强度的工作要求，施加合理的工作压力，并不会迅速造成员工的大力反弹。施加的压力多大合适，是一件相当有弹性的事情，首先金融行业的收入较其它行业已算高，其次员工也知道努力工作对自己的将来有好处的，再次上下级有一定的情谊，不容易抵触压力。
当然，什么层次的工作压力，才算过高强度，这需要每个管理人员不断尝试，最终达到平衡。笔者认为，9个小时内，高效、专心，就能完成的工作，都不算高强度。
实际上，为了更好的完成手上的任务，员工自发加班加点，是很正常的情况，因为人的思路是不可以被上下班的时间限制的。
有些部门的管理人员，在没有激励前提的基础上，不顾员工的感受，任意给员工增加工作时间，这种情况笔者认为是对公司、对员工的不负责。
另外，笔者觉得管理人员，要做一个工作和生活上的榜样，要有俯身做实事的态度，也要有服务员工的精神。而不是高高在上，指手画脚，指挥下面的人做些事情，自己却经常不见人影。最简单的，员工写一份常规的审计报告，部门管理人员不能做到一、两次指出全部不足，而是让员工自己想怎么改进，导致员工无所适从，耗费大量时间在对部门管理者无意义无方向的揣摩上，这就是一种典型的官僚作风。
四，重视同事情谊
笔者从业以来，所有有幸共事过的好管理者，无一例外，都有一个共同的特点，重视同事情谊。人都是拥有自我意识的独立个体，只要有工作压力，有配合，就有摩擦，有些摩擦是放在心里不表露但实际上阳奉阴违的，有些摩擦是直接对抗的。但是，人同样也是拥有感情的生物，对待相互信任，或者有一定私人交情的他人，会更加容易站在对方的角度理解对方的做法，也更愿意不计较细节得失。因此，要做一名好的管理者，必须重视同事情谊，多聚会，多交流，工作中多主动为对方着想，争取利益。
